Una vez identificadas las alternativas, comienza la fase más importante del proceso.

Nuestra experiencia indica que la metodología más eficaz para evaluar ERP es la creación de una matriz de decisión ponderada o tabla de valoración (lo que toda la vida se ha llamado una tabulación).

El problema es que una valoración global del tipo «este ERP me gusta más» es demasiado general. Nuestra mente tiene una capacidad limitada para procesar en un juicio todos los criterios que influyen en una decisión compleja. Está demostrado que cuantas más variables comprende un juicio, mayores son las posibilidades de que este se vea influenciado por los errores y sesgos comentados anteriormente.

Para reducir estas influencias en juicios amplios debemos descomponer el juicio general en múltiples juicios más pequeños y específicos. Esto es precisamente lo que hacemos en el proceso de tabulación.

Además, cuando preparamos la tabulación, hacemos un ejercicio de reflexión sobre lo que de verdad es importante para nosotros, el orden de importancia de cada factor que influye en la decisión y el mínimo que exigimos de cada factor para que un producto sea realmente aceptable.

Cada organización tendrá sus propios criterios, pero algunos de los más habituales son: funcionalidad, coste de implantación, costes de mantenimiento anual, número de partners disponibles, capacidad de crecimiento futuro para adaptarse a nuevas necesidades, actualizaciones normativas, innovación tecnológica, integración con herramientas externas, implantación en el mercado, facilidad para encontrar profesionales con experiencia, disponibilidad de soporte, cobertura internacional y seguridad y cumplimiento normativo.

No todos los criterios tienen la misma importancia.

Por ello es necesario asignar un peso a cada uno de ellos.

Por ejemplo:

La suma de todas las ponderaciones debe ser exactamente del 100%.

Este ejercicio es extremadamente valioso porque obliga a la organización a reflexionar sobre qué es realmente importante para su negocio.

Cada criterio debe evaluarse mediante una escala previamente definida que permita transformar los datos obtenidos en puntuaciones homogéneas y comparables. Por ejemplo, en el criterio de coste de implantación pueden establecerse distintos intervalos económicos y asignar a cada uno una puntuación de 1 a 10, de modo que las propuestas más ajustadas al presupuesto reciban una valoración superior. Este mismo enfoque puede aplicarse a otros criterios cuantitativos, mientras que los aspectos cualitativos pueden valorarse mediante escalas descriptivas basadas en niveles de cumplimiento.

Alguna de las valoraciones podría hacerse con criterios subjetivos, no necesitamos hacer una escala para cada uno de ellos.

Además de las ponderaciones, recomendamos establecer umbrales mínimos de aceptación.

Por ejemplo:

• Funcionalidad mínima: 5 sobre 10.
• Coste mínimo aceptable: 5 sobre 10.
• Disponibilidad de soporte local: obligatorio.
• Existencia de referencias en el sector: obligatorio.

De esta forma, cualquier ERP que no cumpla los requisitos esenciales queda descartado antes de realizar comparaciones más profundas.

La funcionalidad suele ser el criterio más importante y también el más difícil de medir.

Por ello recomendamos utilizar un enfoque basado en:

Análisis de Requisitos Funcionales (Documento DRF) y comparación con la funcionalidad del ERP

1. Identificar los procesos actuales de la empresa.
2. Definir los requisitos funcionales necesarios.
3. Comparar cada ERP con esos requisitos.
4. Detectar los gaps funcionales existentes.
5. Evaluar el nivel de desarrollo o personalización necesario para cubrir dichos gaps.

Este enfoque permite transformar una valoración subjetiva en una evaluación mucho más objetiva y fundamentada. Deben tenerse una o varias sesiones de demostración para comprobar el funcionamiento de la parte estándar.

Si yo fuera un cliente nuestro que va a implantar un ERP, siempre elaboraría previamente con mi equipo un DRF lo más profundo posible. Del mismo modo que nunca construiríamos una casa sin un proyecto de un arquitecto, no deberíamos contratar la compra de un ERP sin haber realizado una especificación muy clara de las necesidades.

Dado el tiempo que lleva realizar este proceso para cada ERP, en ocasiones se podría hacer una tabulación con una simple estimación basada en las demostraciones que nos lleve a una lista corta de dos soluciones. Si la puntuación de las dos es similar, conviene hacer este ejercicio de averiguar la adaptación de cada solución a nuestras necesidades, puesto que la funcionalidad suele ser definitiva en caso de empate.

Una vez puntuado cada criterio:

1. Se multiplica la puntuación obtenida por su ponderación.
2. Se suman todos los resultados.
3. Se calcula una puntuación global para cada ERP.

El resultado es una clasificación objetiva de las alternativas evaluadas. Presentamos, a continuación, un ejemplo que no tiene ningún valor comercial y que solo pretende ilustrar cómo sería un proceso.

En el ejemplo que se muestra en la tabla adjunta, la metodología concluye que ERP 3 obtiene la mejor puntuación global para el caso de la empresa comercial analizada.

Es importante destacar que esta conclusión no implica que el ERP 3 sea el mejor ERP del mercado, sino que es el que mejor se adapta a los criterios, prioridades y restricciones definidos por esa organización concreta.

Una vez construida la tabla de valoración, recomendamos:

• Ampliar el horizonte temporal
  No evalúe el ERP únicamente para las necesidades actuales. La decisión debe contemplar las necesidades previsibles a 5 e incluso 10 años vista.
• Dejar reposar la decisión
  Es aconsejable esperar varios días antes de revisar la valoración final. Este periodo permite detectar puntuaciones influenciadas por factores emocionales o circunstanciales.
• Revisar ponderaciones
  Los criterios y pesos asignados no son universales y no valen para todas las organizaciones. Cada empresa deberá definir aquellos que mejor representen su realidad y estrategia futura.
• Utilizar la IA como elemento de contraste
  La inteligencia artificial puede ayudar a comparar:
  • Cobertura funcional.
  • Ecosistema de partners.
  • Cuota de mercado.
  • Evolución tecnológica.
  • Capacidades de integración.

  Sin embargo, estas conclusiones deben contrastarse siempre con distribuidores, fabricantes y consultores especializados.